「配对思考的矩阵」
图1 SWOT（TOWS）矩阵
如图1， SWOT（TOWS）矩阵帮助厂商思考外部产业环境机会因子（如O1, O2, O3）与威胁因子（如T1, T2, T3），同时进而认知厂商内部的优势因子（如S1, S2 , S3）与劣势因子（如W1, W2, W3）。 Weihrich建议厂商将这些因子配对思考，以发掘其未来可行发展方向，进而提出数种因应策略（如SO1, ST1, WO1, WT1等）。
根据配对思考后的因应策略对厂商各有其不同之意涵；
其中，SO策略表示结合厂商内部优势最大化与外部环境的机会最大化，亦即以建立厂商的极佳产业地位为出发点，采取充分利用其优势与外部环境机会的策略，克服厂商可能会暂时面临其它威胁与本身的劣势。
ST策略表示以考量优势最大化与威胁最小化为主，也就是利用优势避免威胁的策略；此种策略的运用是当厂商面对外部环境威胁因子时，利用本身组织的优势克服外在威胁。
WO策略着重劣势最小化与机会最大化，为避免劣势与利用机会的策略；因此是厂商利用外部机会，来克服本身的弱势。
WT策略为劣势最小化与威胁最小化的策略，亦为避免劣势与威胁策略。此种策略是厂商改善弱势以降低威胁，通常是面临困境时所使用，例如必须进行合并或缩减规模等。
「思考流程」
因此，在应用SWOT（TOWS）矩阵于产业分析并发展厂商因应策略时，Weihrich建议思考的流程，应包含以下步骤。
1. 企业基本资料的审视，包括所在产业、主力市场、竞争情况与公司策略目标等。
2. 分析外部环境主要因子，如经济、社会、政治、人口统计、产品与技术、市场与竞争等。
3. 预测与评估外部环境主要因子的未来变化。
4. 分析厂商内部条件之优势与劣势因子，如管理与组织、营运、财务、行销等活动。
5. 将外部与内部因子配对思考，发展可行的策略。
6. 选择最适当的策略。
图2 Volkswagen SWOT（TOWS）矩阵
图2为Weihrich以Volkswagen在1973至1975年所面临的外在产业环境与厂商内在竞争条件为例，所发展的SWOT（TOWS）矩阵。事实上，Volkswagen最后决策在美国宾州设组装厂，同时也开始销售引擎予Chrysler等美国车厂；由于享有美国政府所提供的优惠条件与销售引擎的稳定收入，使Volkswagen组装厂在宾州成立后，一开始便有稳定的财务表现。
「SWOT实务面缺点」
SWOT（TOWS）矩阵同时考量厂商外部环境与内在条件分析后，再得出因应策略的概念相当简单明了，因此长期深受研究机构与顾问公司等分析师推崇；不过，由于SWOT（TOWS）矩阵忽略公司内部执行面的问题，以及外部环境迅速变化的问题，因此在实务上应用时，也发生过策略未能落实的窘境。根据Terry Hill与Ray Westbrook于1997年在「Long Range Planning」期刊所发表的论文中指出，其所研究的50家公司中，曾应用SWOT（TOWS）矩阵形成策略的公司超过20家，其中包括14家顾问公司，但没有一家真正实施的策略源自于SWOT分析结果。
在实务上应用时，分析师在列举厂商的内部优势、劣势与外部环境的机会、威胁因子时，分析过程常发生过于简单，同时也常发生低估外部环境的变化与忽略内部劣势与外部威胁的力量。所以在应用SWOT（TOWS）矩阵的模型时，我们必须特别着重在取得厂商内、外部因子之一手情报的研究过程，如果仅是单单依靠公司领导阶层的想法、研究机构之前的研究结果或是媒体报导等二手情报，其参考价值将会大打折扣。
「应用于重大转折时间点」
在应用时机方面，由于SWOT（TOWS）矩阵最终目的是根据特定厂商内、外部条件与环境分析，以得出当时最适合的策略；因此这个模型最适合在厂商面临策略转折或产业发生重大改变，而厂商必须重新省思下一步策略为何时，所以在应用SWOT（TOWS）矩阵模型时，研究时间以短期研究为主，不适合长达数十年之久的研究。
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